家族主義的経営こそ最強

昨日のエントリーで、

組織が取引コストの最小化の意識をもちながら、チームワークによるブースト効果を出すためには、構成員である個々のメンバーが心理的安全性を感じることが大事だと書きましたが、

ここは重要なところなので、もう少し詳しくみていきます。

仲間づくりの苦手な経営者というのは実はすごく多くてそれがネックになって会社が成長出来ないという悩みを抱えている場合も珍しくありません。

採用しても採用してもスタッフが辞めていく、募集してもいい人材がこない、職場全体が会社の成長にコミットしてくれない、というのでは経営は軌道にのりません。

こういう悩みを抱えている経営者に対して筆者は、「あなたはスタッフのことを家族だと思って接していますか？」という問いを投げかけることにしています。

このご時世に家族主義なんて言葉を持ち出してくると驚かれるかもしれません。一昔前までは、家族主義による経営なんていうのは、年功序列、終身雇用と並んで悪しき日本的経営の象徴のように叩かれていました。

ところが、ここにきて組織における家族的絆の重要性は急速に見直されつつあります。長寿企業の多くは実力主義よりも家族主義を採用しているという調査結果もあるようです。

https://www.j-cast.com/kaisha/2016/02/16258564.html?p=all

僕も、組織運営において、昭和的家族主義を非常に大切にすべきと考えています。

なぜなら、チームワークによる個々人の成長による組織の成長ということを考えたときに、個々人が心理的安全性を最高に高めることができ、チームのために献身的に努力できる組織の典型例こそが、家族だからです。

では家族主義をとるとは具体的にどうすればいいのでしょうか。

変わるべきはまず経営者です。

経営者は自分自身に対して、さまざまな判断が必要な場面で、このスタッフが、自分の子どもだとしたら自分は親としてどう対応すべきだろうか、と問いかけなければなりません。

もちろん経営者として全ての判断を家族にするようにはできないのは当然ですが、極限までゼロに近づけていく努力をすることが結局は成功への近道です。

急がば回れ、

狭き門より入れ、ですね。

よく、スタッフの教育に関して、褒めて育てるべきか、叱って育てるべきか、の論争がありますが、余りにもナンセンスで、褒めるべきところは褒め、叱るべきところは叱るしかありません、

肝心なのはやり方ではなく在り方です。

（昨今、フラット型組織として、ティール組織が注目を浴びていますが、やり方に拘泥すれば必ず失敗します。ここでは組織形態の話ではなく、在り方としての家族主義の話をしています。）

あなたが親として、真に子どもの成長を願って叱っているのか、単に使用者として自分の経済的利益や感情の発露として叱っているのか、受けとめる側には簡単に伝わります。

家族主義を重視すれば、場面によっては、一時的にスタッフ間の公平性を欠く対応をせざるを得ないこともあるでしょう。

育児や介護でどうしても有休を使い切ってしまった人が、新婚旅行に行きたいと申し出てくればどうでしょう。当然追加で有休休暇を出すべきです。

家族に置き換えれば、長男と長女でどちらも夢を叶えてあげるために教育費が均等なんてことはありません。

長女はバイオリンを習わせたけど、長男とはよくキャッチボールしたという場合の公平性など測ろうとすること自体が無意味なのです。

家族主義の反対はビジネスライクでしょうか。ビジネスライクの真髄は全てを金銭評価に置き換えることです。家族主義はこれに断固として抵抗しなければいけません。

あなたを支えてくれる大切な人達へ感謝の気持ちを常に伝えてください。給料払ってるからいいだろうというのは、毎月生活費稼いでるのは誰だと思ってるんだと息巻くダメ亭主です。それでは家族はついてきません。

もしあなたがスタッフとの関係性をビジネスライクなものに留めておきたいと願うなら、それは要するに、最小の費用で最大の労働力を提供して欲しいと願うことを意味します。

そして、あなたの願いに対しては、スタッフ達は、最小の労働力の提供で、最大の報酬を得るにはどうすればいいかを模索するようになります。そこに心理的安全性はあるでしょうか。そこに働くことの喜びはあるでしょうか。答えは明らかだと思います。

そして忘れてはいけないのは、子どもは親の背中をみて育つということです。子は親の映し鏡と言ってもいいでしょう。親が成長のために努力をすれば子どもも努力し出します。

子のサボりぐせを嘆く前に、親が自分の生活を点検してみると答えが見つかるというのはよくある話で、経営においても全く同じです。

さらに、この最高のチームとなるための家族主義を取り入れるにあたっては時間軸も考慮に入れなければなりません。

事業は、１年、２年で終わるわけではありません。５年、１０年と継続して発展していける体制のためには、それを支えるチーム自体も、その時点の最適サイズだけを考えていては行き詰まります。

家庭の中で、いつも晩ご飯をつくってくれていたお母さんが、一念発起して看護学校に通い出すこともあるでしょう。それで崩壊する家族であってはいけません。

次女の留学の夢を叶えるために、毎年家族全員で楽しみにしてる温泉旅行を今年は近所のスーパー銭湯に変えようということもあるでしょう。

企業においても全く同じです。スタッフが病気になったり、産休、育休に入ってもきちんと回していける体制づくり、

自己成長のために大学院にいったり、出向したり、副業したりと、様々なチャレンジをしたくなったときに快くチャレンジさせてあげられる環境整備、というのは、

変わり続けながら生き残っていく組織、常若の組織づくりにとって生命線となります。

アリストテレスがいうように、部分の総和は、全体に勝りません、そして全体とは今だけでなく過去も未来も含めた全体なのです。

ここまでは、自社のスタッフを家族と思おう、という話を書いてきました。

しかし、残念ながら、それだけでは不十分です。

経営者の器は、自社の組織を超えて、自社を外側から支えてくれる親族・友人・知人・取引先・関係者をどこまで広く家族として抱き込めるかによって試されます。

伊勢神宮の式年遷宮の話に戻りましょう。

20年ごとの遷宮するためには、新しい宮を建てるのに使う木材がいりますよね。この木材は実は遷宮の８年前に長野県の木曽谷から切り出します。

「御杣始祭」（みそまはじめさい）と言います。

切り出してから８年もの歳月をかけて、遷宮完了に至るまで、数えきれないほどの職人、業者、寄進者が遷宮実現に向けて支援の輪を広げていきます。奉賛寄付額だけでも前回は５００億円を超えています。

それだけの時間、それだけの人達の応援があってこそ、式年遷宮という神事は１３００年以上守り抜かれています。

そしてこへだけの応援があるのは携わる人達がみな式年遷宮を自分ごととして捉え、ビジネスライクではなく、その物語に参加したいと望んでいるからです。

式年遷宮も、あなたの事業も、そらを常若の精神で守り育てていくのであれば、違いはありません。

あなたの事業をたくさんの人達に応援してもらうためには一体どうすればいいのか、答えは簡単だと思います。

少しずつ少しずつ、家族の輪を広げていくこと。

まずはスタッフの親族と仲良くなりましょう。あなたが面倒をみるべき家族です。

あなたに仕事をくれる人達、あなたの仕事を手伝ってくれる人達とご飯にいきましょう。彼らの深い悩みにあなたは寄り添えていますか。

あなたの周りの人から順番に、あなたの事業が成功するよう支えてくれるチームの一員になってもらわなければなりません。

長い目でみれば必ず修身斉家治国平天下は妥当します。その逆はあり得ません。

チームの一員になってもらうにはどうすればいいか、僕は家族主義を広げていくしかないと思っています。