有事の戦略と平時の戦略

ここまで色々とマーケティングの考え方の話をしてきましたが、

今回は、少しメタな話をしたいと思っています。

結構大事な話。

僕らにコンサルティングを依頼されるクライアントには二種類いて、

一つはこれから事業を軌道にのせていったり、安定期からさらに売上げを伸ばしていきたい、というクライアント。

もう一つは、今まで適当に経営したきたけど、知らん間に売上げがどんどん下がってきて、このままいくと事業が立ち行かなくなるかもしれないという、
緊急事態のクライアント。

日本ではまだまだ経営戦略についてのアドバイスを僕らのようなコンサルタントにお金を払って依頼するという文化が中小企業に浸透していないので、
この緊急事態のクライアントさんからの依頼はかなりの割合を占めます。

イメージ的には6~7割ぐらいでしょうか。

そして、このような緊急事態のクライアントさんに対しては、
ここまで話してきたような、「中長期的なマーケット戦略を考えて事業展開を考えよう」などといった悠長なことはいってられません。
非常事態ですから。

有事の戦略を練らねばなりません。

この有事の戦略の要諦はズバリ

断捨離と一点突破、です。これだけ。

クライアントの強みを活かすために、本当に必要な事業を残して贅肉を思い切って
削ぎ落します。

経営者というのは間違いを認めたがらないものですし、情に厚い人が多いので
人員整理もなかなか難しい。

そこで我々のようなコンサルタントが冷静に客観的な目線から本当に必要な事業に
全エネルギーを注ぎ込めるようにアドバイスするのです。

そこは本当に経営者とのガチンコ勝負です。
「そんな厳しいことをいうならもうアドバイスしてくれなくていい」、と
言われることもあります。

でも、僕も魔法の杖をもっているわけじゃない。
厳しい場面もたくさんありますが、それでも有事において選択と集中をやり遂げることができた会社は、その後急成長します。

自分達の強みがなにで、自分達の目指す場所はどこなのかがはっきりするからです。

たとえば
スタバは、かつて経営危機で、全世界で何百店舗と同時に閉店した後、残ったスタッフを徹底的に美味しいコーヒーを入れれるよう再教育し、今日の繁栄の基礎としました。

この有事の戦略についてはいずれ詳しく書くと思います。

とりあえずは、有事においては平時のマーケティング戦略など無意味だということをわかりやすく教えてくれる本を紹介しておきます。

名著です。ご一読ください。

良い戦略、悪い戦略/日本経済新聞出版社

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